Když jsem v r. 2005 začala pracovat na ekonomickém úseku jedné ryze české, středně velké firmy, měla jsem to štěstí, že jsem byla u zrodu controllingu a controllingového oddělení ve firmě. Čeští majitelé chtěli pojmenovat nové oddělení česky, takže místo controllingu to byl „vnitřní audit“. Interní audity jsme také prováděli, ale v menší míře než různé analýzy.

I to vypovídá o chápání pojmu controlling. V obecné rovině ho již nyní všichni chápou jednotně – jako nástroj poskytující relevantní informace pro řízení a rozhodování, s ohledem na strategii firmy vybírající nejdůležitější informace o (ne)plnění firemních cílů prostřednictvím klíčových ukazatelů výkonnosti (tzv. KPI), poskytuje údaje pro plánování a výhledy do budoucna, umožňuje pracovat se scénáři a pravděpodobností, analyzuje odchylky a navrhuje nápravná opatření a kontroluje jejich realizaci.

V praxi se ale náplň controllingu odlišuje a zaměřuje se vždy na to, co je pro danou firmu nejdůležitější. Přizpůsobuje se měnícím se potřebám, struktuře a velikosti firmy v rámci jejího životního cyklu, portfoliu nabízených služeb či výrobků, závisí i na potřebách a požadavcích českého/zahraničního vlastníka, a samozřejmě také na nákladech, které je na něj firma ochotna vynaložit . Počet, struktura i výpočet ukazatelů výkonnosti je v každé firmě jiná, byť má stejný cíl.

V poslední době nabývá na významu také rychlost informací. Vedení požaduje informace velmi rychle, velmi přesně a za nízké náklady. Řešením může být tzv. rychlá uzávěrka (fast close), která je schopna zajistit včasné informace s určitou (přijatelnou) mírou nepřesnosti.